读《人件》这本书，给我最大的感触是人本管理思想，即知识型企业的核心是人，而不是技术的管理理念。
《人件》这本书中并没有涉及具体的编码技术，从几个方面描述对一个团队的管理。
几乎任何一位IT从业人员都能从本书中找到自己或者管理者的影子。
无论是“管理邪恶论”的唯技术论者，还是拥有“小小邪恶心态”的管理者，都能从中找到印证自己观点的“数据”。
对身居要职、困扰于如何从日常琐事中突围，或者是引领（或是被迫引领）创新的人，都会从本书中受到启发。
本书要点
人件的想法成于两位大师越洋航班上的一席思考碰撞。
管理与创新的话题一直困扰着高科技行业。前几年的精益创业验证了创新是必须的，因此也在行业里掀起了一股精益创新的潮流
对于一家具有相当历史和规模的公司，究竟该怎样管理才能不阻碍创新，这仍然是一个难题。
两位大师用严谨的科学实验和辛辣尖锐的解剖一步步为我们揭开知识经济下管理中的种种误区。
第一部分：管理人力资源
把人当作固定的模块来管理。
引出本书核心观点：人件。进而探索一种迥然不同的思考人及管理人的办法以适应人的分模块化特征。
第二部分：办公环境
集中讨论了管理中对办公环境的管理。
可以看出环境对工作的效率影响极大。嘈杂、拥挤、没有隐私的工作环境不仅影响团队效率，还会导致人才流失。想在工作空间上省钱，至少对脑力劳动者是不可能的。对于脑力工作者来说，花费的时间，质量胜于数量。
第三部分：正确的人
强调人的重要性。
核心就是找到合适的人，让他们愉快工作不愿离开，让他们自由发挥。一开始找到正确的人至关重要,找对人的同时，留住人也是很重要的。有抱负的公司会有目的性的去打造公司的社区感。
第四部分：高效团队养成
建立一个高效团队。
首先什么是高效的团队，一个重要标志就是整体大于部分之和；其次是如何建立这样的团队，作者指出共同目标的重要性，然后转而从反面团队自毁来阐述一个高效团队应该避免的点：防御式管理、官僚主义、物理隔离、牺牲产品质量、伪造截止日期、团伙控制，避免抽象的给出空洞的建议；最后指出在构建这样团队中管理者应该注意的：成功管理的核心是让大家其心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点，避免用力过猛。
第五部分：沃土
讨论沃土——企业文化的重要性。
应建立一个可以自我愈复的系统，企业应合理控制风险，避免不合理的风险，但是也要承担一定的风险，避免仪式性会议，避免垃圾邮件，建立组织型学习，加强社区的构建以留住人才。
第六部分：快乐地工作
提出工作应该是快乐的。
管理者应该自己手下的人从工作中得到快乐，而不是剥夺他们的快乐以一味最大化员工的效率最大化。
精编书摘
管理人力资源
我们工作中的问题更多属于社会学范畴，而非技术范畴。
大多数管理者坦诚：他们对人的担心更甚于对技术的担心。但他们很少以此种方式去管理。
我们大多数人是从事人类交流的职业。我们的成功源自所有参与者良好的人与人之间的互动，我们失败则归因于这种互动的缺失。
开发的本质完全迥异于生产。
营造一个不容许任何失误的氛围会让大家保持戒心。
对于忙族尊崇生产世界管理风格的管理者来说，员工的独特个性是一种持续的困扰。人性化的管理者却能认识到正是这种独特性使得项目团队产生了化学反应，是团队充满活力与高效的源泉。这是需要培养的。
催化剂很重要，因为项目总是处于不断变化的状态。一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。
正所谓磨刀不误砍柴工，我们必须学习如何多花时间在思考上，少花时间在实施上。
现实生活中的管理者如何让人们以牺牲自我生活为代价来承受更大的工作强度和工作时间。
西班牙理论认为世界上的价值总量是定额的，因而财富积累的道路就是学会从大地或者别人的背上攫取。
英国理论则认为，价值是通过智慧和科技创造出来的。
生产效率的定义是收益除以成本。看得见的收益就是通过工作赚取金钱，而成本则是全部的花销，包括替换那些疲惫不堪的工作人员。
压力不会让人工作得更好——只是工作得更快。
我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量（并非产品数量）关联。采取任何可能牺牲产品质量的行动都可能挑起员工反对你的情绪。
让买方而不是制造者来设定质量标准，即我们所谓的飞离卓越的航班。
长远来看，以市场为基础制定的质量标准花销更大。
质量，远远不只是最终用户的要求，而是达到高产能的一种方法。
让制造者来设定他们自己满意的质量标准，会带来生产效率的提高，从而抵消为提高质量而产生的额外成本。
帕金森定律：工作会自动膨胀，占满一个人可以用的所有时间。
把团队成员当做帕金森型的员工是不可能奏效的。这只能消磨他们的意志，让他们失去前进的动力。
一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于占满整个工作日。
软件管理的七个假象
- 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
- 其他管理者正在收货100%、200%乃至更多的增长
- 技术日新月异，你已经过时啦
- 改变程序语言会给你带来巨大的提升
- 因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
- 你自动化了其他所有东西。难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗
- 你的员工在巨大的压力下工作得更好
管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作
办公环境
只要员工还拥挤在嘈杂、低效、干扰不断的环境里，任何除了环境外的改造多事徒劳的
倘若程序员产出呈现10：1的差异是可以理解的，那么软件组织在产出上的10：1 的差异也是存在的
节省成本而造成办公环境达不到标准将会导致工作效率降低，从而抵消掉节省的那点成本。
吉布尔定律：你想要量化的任何东西都能够以某种程度度量，至少聊胜于无
比起采用出勤时间，基于流计算的工作时间计算体系具有如下两大明显优势：
- 第一，这让大家能够关注流时间的重要性。
- 第二，这样能够建立起一个有效工作时间的统计
环境参数/E参数：不被打断的小时数 / 出勤时间的小时数
脑力劳动者的工作特点：对于花费的时间，质量胜于数量
员工不太在意环境外表，这一事实经常被误解为他们补关心工作环境的任何属性。
有益工作的环境不是地位的象征，而是一种必需品。
管理要做的最好，就应该保证为大家提供足够的空间、足够的安宁以及足以保护个人隐私的方法，让大家能够创造自己的可工作空间。
当环境中个别的局部需求与总体需求达到完美平衡时，自然或者邮寄的控制就开始显现。在有机的环境里，每一处都是独特的，同时又都是协作的，没有一个组成部分会显得格格不入，而是形成一个统一的整体——能够被这个环境中任何一个人辨识出来的整体。
空间过于封闭或开放，人们都不能有效工作。一个好的工作空间需要找到二者平衡
空间和服务的成本是显而易见的，而它带来的好处（诸如工作效率的提升、以及人员流失率的下降）却没有被仔细衡量，不具有可视性。
正确的人
怎么塑造原始的人力资源时管理学的根本。
一开始不适合工作的人，那就永远都不适合。这意味着从一开始找到正确的人至关重要。
这种对整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。自信的管理者不会关心团队成员是否按时理发或者是否打领带。他们的荣耀系于员工做出的数据。
管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。
创新依靠领导力，而领导力又需要创新。
一个健康的组织所必需的，是能够为员工经常性地提供独立的自我评价机会。
团队磨合需要时间，而在磨合期内，团队的组成不能轻易改变。如果你使用被动应付的合同工策略，你不可能磨合出一个团队。事实上，你管理的一群员工基本也不可能成为一个团队。
很多人都相信，人才晋升快速的公司是很有行动力的。这很自然，以为年轻员工都有向前发展的冲动。但从企业发展的角度来看，晚提拔是健康的标志。
拥有最低离职率的公司，他们的一个共同点就是广泛的再培训。
重新培训能够帮助组织树立永恒之地的观念，从而形成低离职率和强烈的社区感。
花销是指一笔钱被花掉了。另一方便，投资则是用一种资产去购买另一种资产。价值并没有被使用，只是从一种形式转换成了另一种。当你在支出项中选择投资而不是花销时，你就在对这笔支出进行资本化。
依靠脑力劳动者的公司必须认识到他们在人力资本上的投资是至关重要的。
高效团队养成
一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们整体大于个体之和。
团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。
一些非常重要的因素（钱、地位、升值）在凝聚后变得微不足道，甚至无关紧要了。
有凝聚力的团队通常都有一个很强的自我认知。
有凝聚力的团队对生产出来的产品有强烈的归属感。
一个有凝聚力的工作组可能自傲、自足、让人头疼还有点排外，但对比拼凑起来的可替换部件，它却能帮助管理者实现真正的目标。
大部分形式的团队自毁，其危害来自于贬低工作或者贬低做工作的人。
我们并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责。
辅导是成功团队互动的关键因素，它提供了参与者协作和自我提升的机会。
个体的成功时完全建立在集体的成功之上的。
敞开和服的态度恰好是防御式管理的反面。用人不疑，你将他放在这个岗位上，就要信任他，不需要做任何防御。
臭鼬工程指的是项目可以在上层管理不知情的情况下悄悄展开。当底层的员工深信产品的正确性，因而不愿意接受管理层取消项目的决定时，这种项目就会诞生。
对质量的执著追求是催生团队行成的最强催化剂
特别是在团队逐步形成的时候，频繁的闭环是很重要的。团队成员需要建立一种共同成功和共同认可的习惯。这是能够帮助团队提升士气的一种机制。
成功管理的核心是让大家齐心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点。
不管精英的特点是什么，它都是形成团队标识的基础，这种标识是具有凝聚力团队的一个本质要素。这里一个重要的限定条件是团队需要在某些方面感到独特，但并非所有方面。
在最棒的团队中，不同的个体是不是会展现出领导力，在自己擅长的专业领域带领大家。没有人是永远的领导者，因为这样的领导者不会是团队中平等的一份子，团队里的互动也会由此瓦解。
团队的结构是一个网络，而非分层结构。
存在一点差异才能极大地帮助我们形成一个有凝聚力的团队。
沃土
让系统变为确定性会导致它丧失治愈自身的能力。
事无巨细的文档引入的是问题，而非解决方案。
方法学通过制定法规来强制收敛，这就带来了不可避免的副作用，一边是维法者的强力推进，一边是脑力劳动者强烈的自主意识。
人们在尝试新鲜事物的时候会表现的更好。
风险管理的本质：不是让所有的风险都小时，而是确保风险发生时有相应的应对措施。
会议和演讲都是繁琐的事物，真正的价值体验在那些间隙时间，一段演讲开始或结束等待的公共区、茶歇休息、午餐排队、与其他参会者一起饮茶或聚餐的时间。
会议的目的是达成一致。
双边关系中的一方如果过度表现，另一方就一定会表现不足。
同事之间的自组织和相互协调才是良好团队协作的重要表现。
信但保持怀疑的人才是唯一拥护改变的真正盟友。两个极端，无论是盲目遵从，还是激烈反对，都是真正的敌人。
外来元素的引入会层位改变的催化剂催生改变。这种外来元素可以是一种外部力量，也可以是因为世界的改变所带来的认知。
混乱是改变的必经阶段。
矛盾是，改变只有在容忍失败——至少是一点失败—— 的情况下才有机会成功。
组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。
快乐地工作
霍桑效应：人们在尝试新颖的东西时，所激发的能量与兴趣可以促进人们生产效率的提高。
在任何一个项目中不要试验超过一种类型的开发技术。
应对家具警察、对付企业熵、挽回团队自毁的趋势，更加关注产品质量、消除帕金森定律、放松正式方法学的限制，提高E参数，敞开和服
社会因素高于技术甚至于金钱。